En el 2012 muchas farmacias en España han reducido drásticamente su inventario. La Administración Pública, su cliente principal, concentra más del 70% de su facturación y no solo negocia los márgenes a la baja, sino que además paga cada vez más tarde.
Contener los stocks es una medida muy juiciosa en términos financieros, pero puede tener otra lectura distinta desde su impacto en la clientela, que ve cómo su farmacia habitual le resulta menos cómoda: muchos productos se compran ahora bajo pedido y hay que volver de nuevo a recoger lo solicitado. Además, el atractivo de los lineales es menor.
Este tipo de decisiones son muy comunes en el retail. Mercadona, por ejemplo, hizo una notable reducción de su gama en el 2009.
Este tema tiene un enorme alcance, no sólo desde lo financiero y lo comercial, sino que también afecta a la gestión de la complejidad en su organización (compras, logística, y formación de personas, entre otros). Dicho de otra manera, afecta directamente tanto al Balance, a la Cuenta de Resultados y en general a la competitividad de la empresa en retail.
Herramientas sobre política de surtido
Es bien conocido que el surtido de una empresa en retail tiene dos variables: la anchura y la profundidad. La primera se refiere al número de grandes categorías de producto que una tienda (física, web o app) pone a disposición del cliente. La segunda indica el número de referencias, es decir de opciones que la tienda da dentro de una categoría de productos. Por ejemplo, cuántos tipos de leche ofrece.
Jugando con estas dos variables se pueden esbozar muchos formatos comerciales, como por ejemplo los siguientes. Una tienda de cercanía (“convenience store”) se caracteriza por un surtido ancho y superficial: un poco -normalmente los productos más vendidos- de muchas categorías. En cambio, una tienda especialista presenta muchas opciones (profundidad) de unas pocas categorías de producto, dirigidas a muchos distintos segmentos de clientes.
Varias metodologías se han venido usando, como las de “Surtido eficiente” o “Gestión por categorías”, que AECOC ha venido impulsándo desde hace años. Su utilidad es alta cuando se trata de mejorar o ajustar una situación existente, pero sin embargo resulta baja cuando se trata de configurar una fórmula de retail innovadora.
Por otro lado, la forma como de hecho se ha llevado a cabo la gestión por categorías hace que ésta ahora se encuentre en profundo declive, al menos en el sector del gran consumo. Los proveedores la habían liderado, desarrollado y costeado, mientras que los auténticos directamente interesados, las cadenas, habían ido tomando las decisiones de surtido con criterios dispares, no siempre en el sentido de las pautas de sus proveedores.
Así pues, el campo de juego actual muestra un reto notable: un elemento tan crucial en política comercial y financiera, como el surtido, es abordado de forma no alineada.
Los clientes cambian sus preferencias en tipo y cantidad (por ejemplo, las promociones 3×2 parece que ya no funcionan tan bien como antes), los proveedores desean lanzar nuevos productos, pero la probabilidad de que logren una suficiente cobertura del mercado es muy reducida, y las cadenas no siempre muestran su sintonía ni con los primeros, ni los segundos.
Investigación académica
Han habido numerosas investigaciones en las que se ha visto que un exceso de profundidad de surtido no suele aportar más calidad de vida a los clientes, sino más complejidad, más dudas sobre qué elegir, … y al final menos facturación, como advierte el Prof. Barry Schwartz, en su libro “La paradoja del surtido”, 2003.
En un estudio hecho por Sheena S. Iyengar (The Art of Choosing, 2010), se experimentó la reacción de los clientes de un supermercado ante dos alternativas de surtido de mermeladas:
El mayor número de productos atrajo a más clientes (efecto fascinación), pero al final compraron menos. Al cerebro humano no le gusta la complejidad, las dudas, ni el prestar atención consciente a las cosas. Ese tipo de aspectos suponen esfuerzos y fastidios en el proceso de compra.
Esta conclusión es especialmente relevante, ya que según la investigación de Dixon, Freeman & Toman, la reducción de esfuerzos crea más lealtad de los clientes que, por ejemplo, fascinándolos en su experiencia de compra.
Tal como menciona el Prof. Bran Wansink (Cornell Univ), Costco en USA solo tiene 4.000 referencias. La falta de surtido es deliberada. “Ya lo hemos seleccionado para ti”, dice esta cadena.
La brújula orientada a los clientes
El actual reto del surtido, especialmente aplicado a momentos de innovación en retail, puede resolverse mejor si arrancamos no desde las actuales premisas, sino desde la centricidad en cliente.
Más en concreto, un nuevo enfoque nace si se empieza desde una pregunta muy simple:
- Tienda, ¿qué pintas en mi vida?
Es decir, qué es esa tienda para ese cliente. Y también qué es ese cliente para dicha tienda. Nótese que ya no estamos usando los verbos Hacer o Tener, sino otros: Ser y Sentir.
Una tarea de alto impacto empresarial que pueden hacer las empresas en retail es la denominada “editar”. Originalmente ha sido muy común en el retail de moda, pero puede darse en cualquier sector.
Editar consiste en idear el sentido que puede expresar un determinado surtido, configurado mediante elementos (referencias) procedentes de diversos proveedores. Es como hacer una partitura con las notas suministradas por terceros. Por ejemplo, idear una colección de complementos que denote sensibilidad mediterránea, a partir de una selección de referencias existentes en catálogos de proveedores diversos.
Este tipo de actividad es la propia de un Curator, o Curador.
Esta figura es clave en toda exposición museística: es quien decide qué sentido dar a ese evento, eligiendo determinadas obras no-hechas por él/ella. Además las ordena y las distribuye según un determinado criterio y secuencia. Como resultado de su trabajo, los visitantes disfrutan de una experiencia de visita llena de emociones y tal vez aprendizajes, logrados en una secuencia cronológica, a modo de una narración vivida.
Un ejemplo es el que Gary Friedman, Presidente de Restoration Hardware, cita como su filosofía de negocio, y por tanto de surtido: Cuando se lucha sin miedo por lo que crees y se continua siendo optimista sobre la vida, el amor y el futuro, es entonces cuando creamos una auténtica conexión con todo lo que hay en nuestro camino. Y lo más importante, con uno mismo.
Otro ejemplo es el de Ferran Amat, propietario de Vinçon, una tienda icónica, cuando cita como criterio de elección de productos el que se haya antes enamorado de ellos. En una entrevista indicó que serían productos que él se pondría en su casa.
El Curador o Curator
A este rol de Curador también a veces se le denomina “Comisario”. Sin embargo, prefiero la primera acepción, ya que encaja más con su origen etimológico en latín, curare (cuidar de, preocuparse por); es decir, aquellos que se responsabilizaban de algún asunto o proceso, reconociéndoseles talento, conocimientos del tema y capacidad de gestión.
Este rol es actualmente más vigente que nunca en una empresa en retail, porque estamos no sólo en la sociedad de la información, sino en la del agobio y la sobresaturación de impactos, con el consiguiente riesgo de la falta de atención y la dispersión mental por parte del cliente.
En definitiva, no por más referencias añadir, amanece más temprano. Pero quizás tampoco lo contrario. El cliente “lee” y entiende el surtido desde lo no-consciente. No me tiemblan los dedos al escribir que el surtido comunica más y mejor que los pósters, displays o los “stoppers”. Porque lo hace de forma intuitiva.
Pero para que el surtido logre ser eficaz comunicando y vendiendo, se propone estos tres pasos siguientes:
Inspirarse en la respuesta a la pregunta Tienda, ¿qué pintas en mi vida? Se recomienda contestar sin usar los típicos tópicos: precio, producto, calidad, servicio, ubicación, etc. Aquí la función del Curator es esencial, porque es el origen de la política de surtido: escoge los productos más adecuados a esa tienda. El resultado será un surtido “editado” y que por lógica ha de estar en sintonía con el sentido de dicha tienda como marca.
Organizar el surtido -y por tanto la distribución en planta- en base a una bien pensada Estructura Semántica del Surtido (ESS): una especie de árbol de criterios consecutivos, intuidos desde la empatía con los clientes. No se recomienda preguntárselos directamente en un estudio de mercado; sería paradójico usar un método consciente para entender lo que va por la vía implícita.
Expresarlo de forma que no suponga un caos o una contaminación visual para el cerebro humano. Para ello, es muy conveniente visualizar bien las subcategorías, así como destacar lo más relevante en función del primer paso citado hace un momento.
De esta forma, el surtido logrará ser empático con los clientes. Éstos se sentirán bien con lo que experimenten en la tienda, y por supuesto con su funcionalidad.
Así pues, la anchura y la profundidad de surtido de una tienda innovadora -o como mínimo diferenciada- serán el resultado de un proceso de tipo filosófico, humano, … y por tanto muy comercial.
Los clientes no son robots con cartera, sino personas que viven su vida de la forma más armónica y positiva posible.
_____________
Referencias y citas (por orden de aparición)
Schwartz, Barry. The paradox of choice: why more is less, 2003, Ecco edit., ISBN 978-0060005689
Iyengar, Sheena. The art of choosing, 2011. Twelve Edit. ISBN: 0446504114
Sobre Costco:
- cnbc.com
- Dixon, Freeman & Toman, “Stop Trying to Delight Your Customers”, Harvard Business Review. Agosto 2010.
Sobre Restoration Hardware:
Sobre Vinçon:
- obsmurcia.es
_____________
Lluis Martinez-Ribes
Fuente: Código 84, nº 167. Diciembre 2012
