Según un artículo publicado en el Journal of Product Innovation (2013), el porcentaje de fracaso de los nuevos productos es de un 41%, aunque tal cifra varía según el sector (Castellion, G. & Markham, S., 2013).
Es sorprendente que casi la mitad de los nuevos productos fracasen, pese a que habitualmente las empresas, además de recursos, usan procesos muy conocidos de innovación, comprensión de los clientes, marketing y también de venta.
Las causas de tal tragedia comercial son múltiples, pero se observa un aspecto común: la mayoría de empresas que lanzan nuevos productos lo hacen solas, sin asociarse estratégicamente con otras de diferente sector con la finalidad de lograr soluciones más completas para sus clientes.
Otra ruta es posible
Imagínate el desayuno de un día cualquiera. Abres la nevera y eliges lo que te apetece: leche, zumo, galletas, … Te sientas y lo disfrutas mientras lees la prensa en tu tableta.
Esta situación, que aparentemente resulta de lo más normal, no lo es para el 8% de la población europea, las personas diabéticas. Para este público, la empresa de gran consumo Calidad Pascual y el laboratorio farmacéutico Esteve decidieron lanzar en 2013, DiaBalance, una gama de productos de consumo habitual aptos para diabéticos, de venta en supermercados, así como una serie de productos para situaciones excepcionales, de venta en farmacias. Además, en su página web hay consejos para facilitar la vida de las personas con diabetes.
Cada empresa aportó sus respectivos conocimientos y la experiencia de su sector para ofrecer una solución bastante completa a personas con diabetes, con el objetivo que tuvieran “una vida más fácil”.
Los límites entre la industria alimentaria y farmacéutica se han desdibujado en este proyecto, y se ha logrado ofrecer solución completa a los consumidores diabéticos en una sola compra, cosa que ellos aprecian (Bröring et al., 2006).
El arranque comercial de la nueva solución ha sido lento, pero las dos empresas están ahora encantadas con el proyecto y con lo que aprenden de él.
Dos casos más: Nike+ y Nespresso
Nike+ iPod no eran sólo unas zapatillas, sino una solución completa lograda mediante la colaboración de Nike y Apple. Permite monitorizar tu actividad física, hacer un seguimiento, y compartir tus experiencias con otros usuarios.
Nike aumentó sus ingresos un 10% en el segundo trimestre de 2006, momento en el que se pusieron a la venta estas zapatillas (Angell, 2006). El siguiente trimestre las ventas siguieron creciendo un 9%. En menos de 6 meses, se vendieron más de tres millones de zapatillas (Nike Inc., 2006).
Actualmente, debido al avance en la electrónica, Nike ha podido desarrollar esta solución sin la necesidad de un iPod, y por tanto Apple ha dejado de ser necesaria.
Por su lado, Nespresso ofrece, junto con Miele, Krups, Delonghi y otras empresas, una solución completa a sus clientes: un espresso de alta calidad, cafeteras muy optimizadas y un servicio post-venta muy cuidado. Y todo ello con un look aparentemente de lujo.
Después de un arranque flojo, en el 2009 aumentó un 22% sus ventas, en plena crisis, y el Nespresso Club llegó a los 7 millones de miembros, incluso con un precio mucho más elevado que su competencia.
¿Qué hay detrás de esos tres ejemplos?
Diabalance, igual que Nike+ o Nespresso, son ejemplos prácticos de lo que se denomina convergencia, es decir, el proceso de encuentro entre dos o más industrias hasta ese momento desconectadas, en un mundo en el que se tienden a difuminar las fronteras entre sectores (Weaver, 2007).
Las Soluciones Orquestadas
La literatura sobre la convergencia es extensa. En el 2010 publiqué, con Katia Premazzi, un artículo académico donde proponíamos el término “Innovadoras Soluciones Orquestadas para el Cliente” (ISOC):
- Un sistema de red, con enlaces horizontales y/o verticales y/o diagonales, permanentes y visibles, que involucra empresas que complementan sus recursos clave (básicamente conocimiento) para ofrecer una solución completa, innovadora y con marca, a unos clientes finales, satisfaciendo sus necesidades.
Para que a una colaboración con otra empresa se la pueda realmente denominar Solución Orquestada deben cumplirse 6 condiciones:
- Que se ofrezca una respuesta completa a una necesidad de los clientes, no una solución parcial, desentendiéndose de parte del problema -evitando así la miopía del “eso no es cosa nuestra”-.
- Que dicha respuesta sea realmente innovadora, no una simple mejora.
- Que para lograrla se cuente con la participación de empresas terceras (normalmente de otros sectores), compartiendo su saber hacer y sus conocimientos. Normalmente se debe adoptar un proceso de colaboración flexible y con voluntad de aprendizaje, de forma que permita hacer crecer sus capacidades de forma dinámica (Teece et al., 1997).
- Que las empresas partners conozcan la solución que se desea conceptualizar y crear. No se trata de simplemente trabajar con buenos proveedores de inputs. Además, al final los marcas de todos los partners son visibles para el cliente final.
- Que -operando como un sistema- se configure un nuevo modelo de negocio, incluyendo las facetas visibles del front-end (surtido, precios, servicios, atención y relación, tipo de venta, web, etc.), así como las del back-end (producción, logística, finanzas, servicio técnico, etc.).
- Que se establezcan contratos a largo plazo entre los protagonistas, de forma que haya una vinculación estable entre las empresas que forman parte (Weaver, 2007). Ya que han de compartir grandes inversiones -aunque no en partes iguales-, es preciso que la duración del contrato sea a largo plazo, en coherencia con el ROI.
En pocas palabras, el sistema de las Soluciones Orquestadas es actualmente la forma más innovadora de lanzar nuevos productos.
Es un método que pide mucho: una visión y voluntad estratégicas, una gran centricidad en cliente y mucho apoyo interno en forma de tiempo y dinero.
Pero afortunadamente también aportan muchísimo: gran diferenciación, creación de preferencia, desarrollo de la marca, y mejores márgenes.
En definitiva, un enfoque de gestión genial para directivos que desean transformar el negocio, no para los que les gusta continuar en su “zona de confort”.
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Bibliografía
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- Angell, LC. (2006) “Nike profit boosted by Nike+iPod sales”. iLounge, 21 de diciembre
- Bröring, S. et al. (2006) “The front end of innovation in an era of industry convergence: evidence from nutraceuticals and functional foods”, R&D Management vol. 36. Oxford, Blackwell Publishing Ltd.
- Castellion, G. & Markham, S. (2013) “Perspective,: New products failure rates: Influence of Argumentum ad Populum and self-interest” en Journal of product innovation management, pp 976-979
- Orchestrated innovative customer solutions: an emerging trend to master convergence? Martínez Ribes, Lluís; Premazzi, Katia. Finanza Marketing & Produzione, Vol. 28, nº 3-2010, 09/2010, p. 89 – 122
- Nike Inc. (2006) F2Q07 Earnings Call Transcript, 20 de desembre
- Teather, D (2010) “Clooney’s Nespresso steams ahead with 35,5% sales growth in UK”. The Guardian, 9 d’abril
- Teece, D. et al. (1997) Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal
- Weaver, B. (2007) Industry convergence. Driving forces, factors and consequences. Lund, The Institute of Economic Research
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Lluis Martinez-Ribes
Fuente: Código 84, nº 184
Febrero 2015
