La innovación en retail es un tema candente. Estos tres ejemplos hablan por sí solos:
- La Comisión Europea nos pidió a un grupo de expertos de innovación en retail medidas para fomentar este tipo de innovación en Europa en el 2013.
- En las dos últimas ediciones de los “3,5 días de inmersión en innovación en retail” en Esade (2012 y 2013) vinieron directivos desde Australia, Korea, China, Suiza, UK, USA, Polonia, España, Argentina, Puerto Rico y Guatemala.
- Si buscas “retail innovation” en Google, aparecen 130 millones menciones.
¿Por qué tanta movida? ¿Para qué sirve la tan famosa innovación en retail?
Innovación no es …
Innovar no es administrar. Innovar no es mantener el negocio limpio y aseado. Innovar no es mejorar lo que existe. Innovar no es reducir los puntos débiles de la empresa, ni intensificar lo que ya se hace bien. Innovar no es mejorar la eficiencia, ni saber ganar el juego. Innovar no es obedecer las conclusiones de una encuesta de un estudio de mercado, ni es subirse a una tendencia. Innovar no es detectar y aplicar una “best practice”.
Innovación es …
Innovar es un ejercicio de creación, de creatividad y de transformación de la realidad actual. Innovar es idear un trozo de futuro que ahora no existe, inventar una nueva forma de comprar o cambiar las reglas del juego. Innovar es probablemente crear una nueva tendencia. Innovar es visualizar y lanzar una “next practice”.
Proceso de innovación en retail
La innovación no suele ser fruto de un momento aislado, sino de un proceso dilatado (normalmente dura varios meses) con el objetivo de lograr un retail más efectivo.
En economía de mercado el paradigma de eficacia es cuando la clientela elige tu tienda de forma continuada, y su preferencia te permite lograr un beneficio.
Tal y como he vivido durante años, este proceso suele desarrollarse bien en equipos compactos, con una mezcla heterogénea de personas internas y externas, insertando temporalmente especialistas de disciplinas relativamente remotas (por ejemplo, psicología, biología, neurociencia, sociología, etc.), partiendo de los insights de cliente detectados en estudios cualitativos de mercado, normalmente con técnicas proyectivas. Las encuestas de base estadística no ayudan a innovar, sino a monitorizar una evolución.
La Dirección General o la propiedad suele arrancar el proceso y luego apoyarlo con decisión. Si no existe el liderazgo y la convicción explícita de la alta dirección, puede acabar en frustración. De aquí que los programas de innovación en retail en Esade estén orientados a personas con alta capacidad de decisión.
Dos rutas hacia la innovación
Existen dos principales formas de innovar: la centrada en la tecnología y la centrada en el cliente.
La ruta tecnológica arranca desde la identificación o posesión de una tecnología, para luego mirar de aplicarla. Por ejemplo, pensar cómo aprovechar el hecho de que cada teléfono inteligente tiene una IP, algo así como una matrícula.
La ruta de innovación centrada en el cliente, arranca inspirándose en determinados problemas de ciertos clientes para luego idear una nueva forma de comprar. Para hacer real tal idea, se busca la tecnología que convenga. Como se ve, esta segunda ruta no es alérgica a la tecnología: ésta facilita la solución.
Berger y Bray (2008) demuestran que la centralidad en el cliente y los intentos de mejorar sus experiencias de compra son potentes herramientas de diferenciación.
Sea bajo el nombre de “user-driven innovation” (Breuer y Ketabdar, 2012), o como “customer-centric open innovation” (Steinhoff y Breuer, 2009), cada vez son más los expertos que defienden una aproximación centrada en el cliente como uno de los principales motores de la innovación en retail (Sorescu et alt., 2013). Esta ruta es la que personalmente me convence más.
El retail tiene dos partes
Todo modelo de negocio en retail tiene dos partes: la que los clientes ven (el front-end) y la que no ven (el back-end). La segunda es el apoyo de la primera.
En el front-end está la tienda (física o digital), la experiencia de compra, el surtido, los servicios, las actividades, los precios, etc. El back-end está formado por elementos tales como el sistema de información, la logística, la captación y retención del talento, la estrategia de relación con los proveedores, el sistema de control del rendimiento, etc.
La innovación en retail puede ser incremental, aplicada a una parte pequeña del proceso de compra (ej: incorporando nuevos sistemas de pago), pero la más transformadora y efectiva se produce cuando se produce una re-ingeniería del proceso de compra, afectando tanto al front-end como al back-end, creando así un concepto de retail nuevo.
Cuando se aplica al back-end
Si la innovación se aplica a los procesos del back-end, su propósito es incrementar la eficiencia, la productividad, acelerar los procesos, o reducir la inversión o los gastos.
Su enfoque es claramente cuantitativo, y precisa que sea ideado e implantado por personas con competencias apropiadas a este tipo de temáticas.
Por ejemplo, la innovación basada en los predictive analytics, sacando provecho de los algoritmos de “big data” o de “data crunching” será algo cada vez más común en empresas de retail, ya que en ellas se genera una cantidad inmensa de datos vinculados, no sólo de productos, sino también de personas, contextos, etc.
Cuando se aplica al front-end
Desde el punto de vista del cliente, cada compra es un intercambio. Se recibe una solución (producto o servicio), a cambio de unos esfuerzos que a los clientes no les gusta hacer, pero que les compensa.
Los esfuerzos son todos aquellos inconvenientes, problemas, preocupaciones, actividades y “dolores” (incluyendo el pago) que los clientes deben asumir para obtener la solución deseada.
Por ejemplo, ir a la tienda, llegar antes de que cierren, aparcar, encontrar lo que buscan o pedir ayuda, pagar o llevar los productos a casa. También hay otros esfuerzos -a veces invisibles- como sentirse perdidos o ignorantes durante la compra.
Incluso en las e-tiendas son muchos los esfuerzos a los que se enfrentan los clientes: registrarse, leer y confirmar los términos y condiciones de compra, verificar que son una persona real tecleando combinaciones extrañas de letras y números, esperar el pedido, etc.
Cuando se reducen substancialmente los esfuerzos que han de hacer los clientes al comprar se produce un aumento muy importante de su calidad de vida en ese momento.
De aquí que, cuando la innovación en retail sucede en el front-end, su propósito es aportar al cliente una substancial mejora de su calidad de vida al comprar.
No sólo se trata de mejorar la calidad de vida del cliente o clienta cuando está en la tienda, sino también antes de llegar y después de salir de ella. El llamado “proceso de compra” es mucho más que lo que pasa en la tienda.
Desde la empresa en retail
Si lo que perciben los clientes en el front-end es una forma de comprar más humana, emocionante, sencilla y fácil, el resultado más probable es que la empresa logra crear preferencia continuada (es decir cash-flow sostenido o creciente) y mayor rentabilidad (mejor margen bruto), porque los clientes están dispuestos a pagar un poco más.
Justamente ese es el propósito financiero y económico remoto por el que las empresas en retail deciden innovar.
Fuera también hay talento
Para poder llevar a cabo este tipo de innovación transformacional, es necesario contar con auténticos “partners” muy capaces, ya sean proveedores de productos, de servicios o especialistas externos.
Hacerlo todo con recursos internos no aporta la necesaria heterogeneidad, ni riqueza de ángulos, ni competencias diversas para idear y crear ese trozo de futuro.
Por ejemplo, ¿cuál sería el nivel de innovación de Mercadona, si no contara con sus proveedores vinculados?
A modo de conclusión
La innovación en retail inspirada y centrada en los clientes es como un nuevo árbol que surge donde antes no existía.
Sus raíces son la empatía sintiendo lo que sienten los clientes (incluso lo que no perciben de forma consciente). Su abono es la creatividad, la imaginación y el liderazgo. Y sus frutos son apetecibles, tanto para los clientes (mayor calidad de vida al comprar), como para la cadena (preferencia sostenida y rentable).
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Bibliografía
Berger, D.; & Bray, J. (2008) Retail Innovation: The never ending road to success? A critical analysis of pitfalls and opportunities. In: European Institute of Retailing and Services Studies Annual Conference, 14-17 July 2008, Zagreb.
Breuer, H.; & Ketabdar, H. (2012) User-driven business model innovation: new formats & metidos in business modeling and interaction design, and the case of Magitact. IADIS International Conference e-Society.
Sorescu, A.; Frambach, R. T.; Singh, J.; Ragaswamy, A.; & Bridges, C. (2013) Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing. Vol. 87, Iss.1, p.3 – 16.
Steinhoff, F. & Breuer, H. (2009) Customer-centric open R&B and innovation in the telecomunicación Industry. Proceedings of the 1t6h International Product Development Management Conference on Managing Dualities in the Innovation Journey. Twente, Netherlands.
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Lluis Martinez-Ribes
Fuente: Código 84, nº 175.
