RESUMEN
Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se ideó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.
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Cuando estamos en una fiesta, si muchas personas se ponen a reír con ganas, muy probablemente acabaremos también riendo. Pero si algunas empiezan a bostezar, es casi seguro que a la mayoría se nos contagien los bostezos.
Existe una base biológica que lo explica: las denominadas neuronas espejo nos llevan a imitar lo que vemos en los demás.
Probablemente por eso nos encanta detectar la empresa que mejor funciona en algo, para luego copiar sus mejores prácticas (las famosas best practices) en nuestra empresa.
No es por casualidad que los «viajes de estudio» a ver tiendas en países lejanos despierten tanto interés.
Carlos Losada y su tesis
Carlos Losada, director de Esade durante los últimos 9 años, trató en su tesis doctoral (1) la validez de las mejores prácticas.
Lo que descubrió es que no existen mejores prácticas absolutas, sino que lo son en un determinado contexto. Por tanto, no siempre funcionan cuando otras empresas las usan en circunstancias diferentes.
Personalmente añadiría que las mejores prácticas sobre los temas que los clientes no ven (las del «back-end» o trastienda) tienen más probabilidad de éxito en su adopción, que las que afectan a aspectos visibles por la clientela.
Por ejemplo, es más probable que tenga éxito implantar el mejor software de detección de las opiniones sobre la propia empresa en las redes sociales, que cuando se copia un surtido eficiente de embutidos.
La razón es fácil: en la trastienda cuenta más lo técnico y la racionalidad. En cambio, las influencias de lo específicamente humano, como los aspectos culturales, influyen en la parte visible.
Next practices
Uno de los propósitos de las personas directivas es idear un trozo de futuro, y eso conlleva innovar.
Las mejores prácticas no llevan a la innovación. Copiando el mejor abanico no se inventó el aire acondicionado. Ni tan sólo mejorando lo copiado.
Las prácticas por las que deberían interesarse más los directivos son por las que vendrán (las «next practices«).
Para llegar aquí existe un camino que se ha demostrado muy eficaz: la innovación que arranca y se inspira en la vida de los clientes como personas completas, más allá de «shopper marketing», incluyendo la pre-tienda y la post-tienda.
Llega el pelotón
Visualiza un pelotón de ciclistas que llega en sprint a la meta. ¿Cómo te imaginas al que gana?
Exactamente como en la foto: con los brazos levantados, expresando la victoria merecida.
¿Y cómo aparecen -en la misma foto- los que no han logrado la victoria? Como ves, pedaleando con la mejor técnica.
La mente humana, por ejemplo la de los clientes, detecta las expresiones emocionales propias del líder, …sin importarle que su postura en ese momento no sea aerodinámicamente la mejor para pedalear.
En cambio, los que pierden, pese a mostrar las mejores prácticas al pedalear, son percibidos como unos más del pelotón. Les falta emoción. No olvidemos que un 90% de la actividad cerebral humana es emocional y no-consciente.
Por eso la semiótica es más importante que un puñado de buenas razones cuando queremos lograr la preferencia continuada de los clientes.
(1) Losada, Carlos. A Contribution to the Study of the Differences in Managerial Function: Political Managers’ Function and Civil Service Managers’ Function. ESADE FUNDACION, 09/2003
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Lluis Martinez-Ribes
Fuente: Distribución Actualidad, la revista española del retail
(nº 421, diciembre 2010)
