El 15 de Mayo 2014, se abrieron las puertas de la primera tienda de la cadena americana Costco en España, en la antigua “Ciudad de la Imagen” (Sevilla). Se trata de un “warehouse club”, un formato de retail que podemos traducir de forma libre como “club de compras”.
Para cubrir los 140 puestos de trabajo de la tienda de Sevilla, “se presentaron, en el proceso de selección, 148.000 candidatos” dijo la directora de Costco España, Diane Tucci (Ramírez, 2014). Hasta la apertura de esta primera tienda, Costco ha creado ya más de 245 empleos directos en Sevilla y 60 en Madrid.
Ese día no sólo hubo miles de curiosos que observaban los pasillos de enormes estanterías llenas de productos con formatos “a la americana”, sino también colas para pagar el carné anual de socio de 30 € y así poder empezar a comprar. Antes del día de la apertura ya habían pagado su membrecía más de 16.000 personas.
Sobre Costco
Costco no es una empresa cualquiera. En el ranking de Deloitte 2014 aparece como la tercera empresa de retail en el mundo (105,2 bill USD en 2103), por detrás de WalMart y Tesco. Su evolución y crecimiento ha sido impresionante. El año anterior era la segunda cadena de USA, y la sexta del mundo, según Deloitte.
James Sinegal antiguo CEO de Costco y Jeffrey Brotman actual presidente de la compañía, co-fundaron la empresa en 1982. Sinegal fue uno de los padres del concepto “warehouse club”.
El 15 de septiembre de 1983 Costco abrió su primer warehouse club en Seattle (USA) y en 1993 se fusionó con Price Club. De la unión, surgió “PriceCostco”, con 206 puntos de venta en USA, y unas ventas anuales de 16 billones de dólares. En 1997 todas las tiendas pasaron a llamarse “Costco” y un año más tarde lanzaron la plataforma de ventas online “costco.com”.
¿Qué es un “warehouse club”?
Un “warehouse club” es una tienda de tamaño parecido a un gran hipermercado (unos 13.000 m2) que ofrece una gran variedad de categorías de productos (alimentación, productos para el hogar, electrodomésticos, libros, belleza, etc.), pero con un número muy limitado de referencias por categoría. En total no suele tener más de 4.000 referencias, muchas menos que un hipermercado. Una característica clave son sus precios muy bajos, cercanos a los de los mayoristas, porque es una tienda sin florituras que busca vender grandes volúmenes con márgenes no superiores al 15%. Pero no todo el mundo puede comprar en este tipo de retail: sólo aquellos que antes pagan una cuota anual.
Es un formato de retail muy norteamericano, con dos gran cadenas: Costco, la dominante, y Sam’s Club, esta última propiedad de Walmart.
La fórmula Costco y sus retos
Los aspectos más característicos de esta fórmula son:
- Unos precios realmente muy bajos. Costco suele trabajar con un margen de sólo un 10% (frente al 20-30% habitual), lo que disgusta algo a sus accionistas, que creen que podrían vender más caro. Este hecho podría agravar la guerra de precios en el retail de gran consumo en España (y sobretodo en una ciudad tan sensible al precio como es Sevilla), que en esta primavera está sufriendo el impacto de una nueva bajada de precios de Mercadona. Los competidores deberán ser muy creativos, estratégicamente hablando, y más aún cuando el retail español es uno de los menos productivos de Europa.
- Su surtido se configura con productos de marcas conocidas y reputadas, a los que añade su cuidada marca propia (Kirkland Signature), que representa el 15% de las referencias, pero el 20% de las ventas. De hecho, es una “marca privada” (es decir, la marca de producto no coincide con la de la cadena), pero -como pasa con Hacendado- los clientes la vinculan con la enseña, la valoran mucho y se convierte en un motivo de boca-oreja. Por eso la publicidad pierde relevancia.
- Que haya poca profundidad de surtido en una categoría no es un problema grave, si las referencias existentes tienen sentido para los clientes. Hay estudios que indican que se minimiza la confusión y evita el “categorization effect” (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Ahora bien, como la comida es un producto cultural, Costco tendrá que ir ajustando el surtido para que sea más del gusto local, lo que inicialmente limitará no sólo su atractivo, sino su economía de escala ya que probablemente deberá abrirse a nuevos proveedores.
- Una cuarta parte del surtido cambia constantemente -como hacen Privalia y webs parecidas- en forma de ofertas válidas sólo durante un tiempo limitado. Y estas promociones se centran en productos “aspiracionales”, incluso anillos de diamantes. Ello supone el uso de dos recursos importantes del neuromarketing en el retail: la sorpresa y la gestión de la imaginación. Los clientes habituales pueden jugar a ver qué ganga podrán lograr en la próxima visita.
- Coexisten dos segmentos: el público como principal, más el de los pequeños negocios. No es extraño pensar que dos grandes cadenas estén especialmente inquietas (Carrefour y Macro) por el reto directo que les supone.
- Costco en USA vende a clientes de más poder adquisitivo que Sam’s Club. En Sevilla se encontrará con un paro oficial del 35% y una población que se ha empobrecido mucho con la crisis. En muchos países con dificultades económicas el público compra en cantidades pequeñas (ejemplo, dos cigarrillos), pese a que el precio unitario sea mayor que el que lograría con formatos grandes, como los de Costco. Sin embargo, es posible que varias personas compartan un caja de 12 unidades.
- Cuida mucho tanto a su clientela (le da facilidad de devolución y de reclamación), como a sus colaboradores, con sueldos y ventajas por encima del sector. Esta política fue impulsada por Jim Sinegal, quien estaba convencido de que compensar bien a los empleados era un elemento clave para ejecutar la estrategia de Costco de forma exitosa (Thomson, 2009).
- No se trata de un tipo de tienda, sino de un modelo de negocio. Costco logra de la membrecía un 75% del beneficio y un 2% de su facturación, más que el margen neto de muchas cadenas de retail españolas. Es decir, de entrada ya empieza el año con el beneficio casi logrado.
- Pagar por tener “derecho a comprar” aparenta ser un claro obstáculo al éxito, pero ésta práctica tiene dos ventajas: (A) Diferencia la tienda respecto a la gran similitud imperante en el sector; (B) Si un cliente paga por comprar, ese importe se convierte en un estímulo para volver: “ya que he pagado, he de aprovecharlo”. Dos hechos validan esta teoría: en USA el grado de renovación de la membrecía es del 90%, y la segunda es que Amazon Premium aumenta ventas en los clientes que han pagado por tal servicio adicional.
- Pero el front-end no funciona sin la parte de atrás o back-end. Costco pide a los proveedores españoles que adopten la paleta americana y en algunos casos formatos de producto distintos. Eso supone ineficiencia, complejidad y por tanto un sobrecoste para los proveedores, que han de calcular si les compensa la posibilidad de tener un cliente de tanta dimensión.
Costco no es una empresa oportunista, sino que va abriendo tiendas de forma constante, con una estrategia a largo plazo, poniendo todos los recursos que haga falta y mucha paciencia. Las pérdidas iniciales que tendrá en España, fruto del aprendizaje sobre el nuevo mercado, creo que no van a inquietar ni a la dirección, ni a Wall Street. En el fondo, España es una meta volante. El final de etapa es Europa.
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Bibliografía
Mogilner, C.; Rudnick, T & Iyengar, S. (2008) “The Mere Categorization Effect: How the presence of categories increases choosers’perceptions of assortment variety and outcome satisfaction” Journal of Consumer Research, Vol. 35: pp 202 – 215.
National Retail Federation (2012) Top 100 retailers 2013.
Página web de Costco: www.costco.com / www.costco.es
Ramírez, V. (Mayo 2014), “Costco Inaugura su primer centro en Europa” Disponible en: diariosevilla.
Thomson, A. (2009) Costco Wholesale Corporation: Mission, Business Model and Strategy. McGraw Hill Case Studies.
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Lluis Martinez-Ribes
Fuente: Código 84, nº 180.
